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济南市场调研公司从客户生命周期看各个服务接触点的重要性(2/3)
发表时间:2013-08-13  阅读次数:0   

济南市场调研公司认为需要解决的两个理论问题
1、商业过程的定义和划分
目前,中国移动在满意度调查中确定的商业过程包括:1、网络、2、新业务、3、资费、4、营销活动、5、营业厅、6、10086热线、7、门户网站、8、短信营业厅、9、信息宣传、10、交费、11、话费信息、12、积分计划、13、投诉处理共13个商业过程,这些商业过程的确定,主要是根据内部各个职能部门的定位和职责来进行分工的,济南市场调研公司认为这种划分的优点是:比较容易与现有的部门机构及其职责实行对接,从而比较好的确定责任部门,但它的缺点在于:不是从客户角度出发,没有按照客户的需求过程和种类实行集中化管理。
济南市场调研公司从客户的生命周期来看,售前阶段,主要为客户提供消费决策的信息;售中阶段,主要促成企业与消费者的交易行为;售后阶段,主要帮助消费者很好地使用产品和服务。
从这个角度来说,售前服务应该包括:信息宣传、咨询2个商业过程;售中服务应该包括:渠道(营业厅、热线、网站、短信营业厅、客户经理)、终端销售、资费、促销、业务体验、业务办理等9-10个商业过程;售后服务应该包括:网络使用、增值业务使用、缴费、账单、手机维修、投诉申告、积分回馈等7个商业过程。
两种划分的差异:前者把咨询、业务体验、业务办理纳入各个渠道中,而后者则将它们独立出来,单独研究。当然,在现有的机构设置和部门职责管理中,合并的做法有它的现实意义。但是,站在客户角度,我们越来越需要有一个牵头部门或统筹部门来协调企业内部资源,统一对外,从而:1、保证咨询口径在不同渠道始终一致;2、为客户提供最便捷的业务体验和业务办理渠道,或给客户提供多样化的选择机会,等等。
例如:如何在营业厅、门户网站上实现业务体验的一致性、同步性等,就需要有一个协调部门,从体验内容的设计、到制定吸引体验的政策、到体验指导、到促成体验向购买的转化,等等,不仅需要数据部的业务规划、市场部的营销政策、还需要一线营业厅员工和热线员工的咨询辅导,以及业务推荐。因此,如果有一个独立的部门或机构负责新业务从规划到执行,到评估整个过程,那么,中国移动就能够更好地为客户提供增值业务服务。
2、差异化服务的对象
按照品牌策略,差异化服务主要是针对高端的全球通客户以及其中更高端的VIP客户,但是,由于在一开始的品牌构建进程中,先天存在一些不足,导致三大品牌的纯度都不高,这就决定了不能仅根据客户的品牌属性来提供差异化服务。目前,全国各地移动公司在实际操作中,为了市场竞争的需要,都变相的提出了一种新的概念“中高端客户”,即从消费金额或ARPU值的角度对客户进行细分,并为了保有这部分客户,而将原来只针对全球通客户的差异化服务扩展到这些“中高端客户”。
于是,这就产生了一个矛盾:如果将差异化服务继续只向全球通客户开放,那么,那些不是全球通的“中高端客户”就得不到政策的倾斜和照顾,他们的感知度就会下降,他们就会变得不忠诚。而如果将差异化服务扩展到所有“中高端客户”,那么品牌战略将无法进一步推进,因为,在客户看来,既然不是全球通客户也能享受差异化服务,那又何必成为全球通客户呢?
解决这一矛盾的问题,济南市场调研公司有完善的思路,既必须尊重现实状况,也必须按照品牌战略实行客户迁移。我的观点是:

1、对“第一种人”—即那些既是全球通客户,又是“中高端客户”的人,继续提供差异化服务,并在内容和形式上适当提高其待遇,增加其服务感知。
2、对“第二种人”—即那些不是全球通客户,但却是“中高端客户”的人,对于他们也提供差异化服务,但对他们享有的差异化服务实行“打折”,以促使他们主动转移到全球通品牌上。例如,那些既是全球通客户,又是“中高端客户”的人,每年可以享受3次机场易登机服务;而那些不是全球通客户,但却是“中高端客户”的人,每年只享受1次机场易登机服务。这样,差异化服务的待遇差异,就有可能逐渐促进客户品牌迁移,从而提高品牌纯度。
3、对“第三种人”—即那些现在是全球通客户,但却不是“中高端客户”的人,采取逐渐清理的方法,使他们集中到神州行品牌中。当然,对于那些不是“中高端客户”但却是“重要客户”,可以继续保留他们全球通客户的身份和待遇。
总之,我们必须从现实状况出发,却注视远方的目标,通过过渡的途径和方式,使现实接近理想,并最终实现理想。为此,济南市场调研公司在制定差异化服务标准时,也必须考虑这一现实,即必须为“第一种人”、“第二种人”、“第三种人”同时提供不同的服务标准,从而引导客户主动实行品牌迁移,最终完成的品牌战略。

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